Tekoäly luo uusia rooleja ja vaatii muutosjohtamista

Tekoäly muuttaa työn rakennetta, rooleja ja osaamistarpeita. Automaatio myötä vapautuva aika tulisi käyttää kasvun vahvistamiseen ja osaamisen kehittämiseen. Johtajien on päätettävä, että käytetäänkö tekoälyn aikaansaamat tuottavuushyödyt lyhyellä tähtäimellä sopeuttamiseen ja henkilöstövähennyksiin vai ohjataanko ne kasvuun, laatuun ja työn uudistamiseen.

Tekoäly on tuonut organisaatioihin paineen tarkastella työtä, rooleja ja työskentelytapoja aiempaa tarkemmin. Viime vuosina keskustelu on pyörinyt pitkälti eri työkalujen ympärillä, mutta nyt katse kohdistuu yhä konkreettisemmin siihen, mistä työ koostuu, mitä voidaan automatisoida ja mihin ihmisten aikaa halutaan käyttää.

Vastaava rakennemuutos nähtiin koronan aikana, kun työn tekemisen tapoja jouduttiin muuttamaan nopeasti. Työ siirtyi verkkoon, käytäntöjä uusittiin ja tekemistä virtaviivaistettiin vauhdilla. Kun uusi arki oli saatu uomiinsa, keskusteluissa nousi esiin ajatus siitä, että muutoksen myötä organisaation rakennetta voi keventää ja toimintaa tehostaa.

Samantyyppistä keskustelua käydään nyt myös tekoälyn yhteydessä. Suomessakin on jo kerrottu muutosneuvotteluista sillä perusteella, että työ tehostuu tekoälyn avulla. Korona muutti ennen kaikkea työn tekemisen tapoja. Nyt muutos kohdistuu työn sisältöön. Siksi muutoksen johtamisen ja viestinnän pitää kulkea samaan suuntaan. Yleinen puhe muutoksesta ja tehostamisesta ei riitä, jos ihmiset eivät tiedä, mikä työ muuttuu ja mitä se tarkoittaa omassa arjessa.

Tekoäly muuttaa työtehtäviä ja työnjakoa

Julkisuudessa on viime aikoina nähty listauksia ammateista, joita tekoäly korvaa. Huomio kannattaa kuitenkin suunnata ammattilistojen sijaan työtehtäviin. Olennaisempaa on tarkastella, mitä työvaiheita voidaan automatisoida, mitä voidaan nopeuttaa ja mikä osa työstä saa samalla aiempaa suuremman merkityksen.

Tekoäly näkyy ensin työnkuluissa. Rutiininomaista valmistelua, raportoinnin ensimmäisiä versioita, aikataulutusta, tiedonhakua ja koordinointia voidaan siirtää tekoälyn tuella tehtäväksi. Sen jälkeen esiin tulee olennaisempi kysymys siitä, mihin vapautuva aika käytetään.

Tekoälyn tuomien säästöjen kohdalla ratkaisevaa on myös se, ohjataanko ne kasvuun, katteeseen vai työn uudistamiseen. Monessa organisaatiossa johto tekee juuri nyt valintoja, joilla on pitkä vaikutus tulevaisuuteen. Jos tekoälyn aikaansaamat tuottavuushyödyt ohjataan ensimmäisenä henkilöstövähennyksiin, näkökulma jää kapeaksi. Kun hyödyt käytetään laatuun, kasvuun ja työn uudelleenmuotoiluun, organisaatio rakentaa samalla jo seuraavaa vaihetta. Päätös suunnasta on ajankohtainen juuri nyt, kun markkinaa jaetaan uusiksi.

Kun osa työstä automatisoituu, työtehtävä muuttuu. Strateginen ajattelu, asiakastyö, harkinta, ongelmanratkaisu ja vastuu työn laadusta saavat usein aiempaa enemmän painoa. Tekoäly muuttaa työn rakennetta ja pakottaa tarkastelemaan rooleja uudelleen.

Roolit ja osaamisvaatimukset menevät uusiksi

Muutos näkyy jo avoimissa työpaikoissa. Markkinoinnissa näkyy uudenlaisia analytiikkaan ja tekoälyn hyödyntämiseen liittyviä tehtäviä. Ohjelmistokehityksessä kysyntää on osaajille, jotka osaavat kehittää ohjelmistoja ja hyödyntää tekoälyä luontevana osana työtään. Rekrytoinneissa etsitään jo nyt kokeneita kehittäjiä, joilla on aito halu kasvaa tekoälyä luontevasti hyödyntäviksi osaajiksi.

Samaan aikaan monessa organisaatiossa vanhojen roolien sisältö, tehtävät ja osaamisvaatimukset ovat vielä tarkastelussa. Uudet nimikkeet näkyvät nopeammin kuin vanhojen roolien uudelleenkirjoittaminen. Tämä on ymmärrettävää, sillä muutos on suuri, eri alat etenevät eri tahtiin ja organisaatioissa on samaan aikaan monta muutakin liikkuvaa osaa. Vielä ei tiedetä tarkasti, millaisiksi kaikki roolit lopulta muotoutuvat. Ymmärrys kasvaa työn mukana.

Todellinen muutos alkaa näkyä vasta silloin, kun puhe siirtyy työkaluista työnkulkuihin. Tiimit pystyvät nimeämään, mitä vaiheita työstä automatisoidaan, mitä jää ihmiselle, mitä muuttuu tavoitteissa ja mitä tarkoittaa hyvä suoritus tässä roolissa tämän muutoksen jälkeen. Vasta silloin siirrytään työkalujen käyttöönotosta työn todelliseen uudelleenmuotoiluun. Tätä tukee myös McKinseyn arvio, jonka mukaan tekoälyn potentiaalin toteutuminen riippuu ennen kaikkea siitä, miten organisaatiot muotoilevat työnkulkuja uudelleen ja kuinka nopeasti ihmisten taidot kehittyvät.

Tekoälyn hyödyt kannattaa ohjata kasvuun

Tänä vuonna tekoälymurros alkaa näkyä aiempaa konkreettisempina muutoksina. Organisaatiot joutuvat nimeämään, mitkä prosessit muuttuvat, miten rooleja tarkennetaan ja mitä osaamista rakennetaan seuraavaksi.

Pelkästään tuottavuudesta ja säästöistä puhuminen jättää näkökulman muutokseen liian kapeaksi. Tekoälyn hyötyjä tulisi käyttää markkinaosuuden kasvattamiseen, laadun parantamiseen ja uusien palveluiden rakentamiseen.

Kasvun näkökulma unohtuu usein silloin, kun markkina on heikko ja taloudellinen paine kova. Katse lyhenee helposti seuraavaan kvartaaliin tai yhteen kuluriviin. Samalla menetetään mahdollisuus uudistaa liiketoimintaa oikeaan aikaan. Jos yrityksillä on kykyä investoida, siihen pitää myös tarttua. Muutoin hyöty jää vajaaksi. Suomeen ja maailmalle on syntynyt jo tähän mennessä runsaasti tekoälynatiiveja startupeja, jotka ketterillä toimintamalleilla ja uudenlaisella ajattelulla haastavat vanhoja ja jäykkiä organisaatioita.

Säästettyä aikaa ei kannata käyttää ensimmäisenä irtisanomisiin, vaan kasvuun, laadun parantamiseen ja uuden osaamisen rakentamiseen. Nopea henkilöstön vähentäminen voi näyttää lyhyellä aikavälillä tehokkaalta. Hetken päästä organisaatio voi kuitenkin joutua rekrytoimaan, perehdyttämään ja rakentamaan osaamista uudelleen. Se on kallis tapa hoitaa muutos, jos siihen ei ole pakottavaa syytä.

Julkisessa keskustelussa tekoälypuhe alkaa siirtyä hypestä ja suurista lupauksista konkreettisemmaksi. Hyödyistä puhutaan aiempaa tarkemmin ja realistisemmin. Satakertaisten tuottavuushyötyjen ja muiden kovien kertoimien sijaan organisaatiot pystyvät nyt kertomaan tarkemmin, mitkä prosessit muuttuvat, miten rooleja uudistetaan, miten laatua parannetaan ja mitä osaamista tarvitaan seuraavaksi. Ylisanat vähenevät ja puhe muuttuu käytännönläheisemmäksi.

Selkeä viestintä rakentaa luottamusta

Työyhteisössä kytevät asenteet ja mielipiteet rakentuvat siitä, mitä huomataan, mistä puhutaan ja mitä vahvistetaan toistuvasti. Tavalla, josta muutoksesta puhutaan, on siis suuri merkitys. Jos johto puhuu jatkuvasti vain tehostamisesta ja tehokkuudesta, ihmiset alkavat tarkastella muutosta sen kautta. Kun keskusteluun nostetaan oppiminen, uudet vastuut, työn kehittyminen ja kasvun mahdollisuudet, ne alkavat ohjata myös toimintaa.

Johdon pitää kyetä kertomaan ajoissa, miten työ muuttuu, mitä automatisoidaan, millaista osaamista eri rooleissa tarvitaan ja miten oppimista tuetaan. Luottamus rakentuu siitä, että ihmiset tietävät, mitä on muuttumassa, miksi ja miten se vaikuttaa omaan työhön.

Tekoälyyn liittyvä puhe on samalla myös viesti omalle henkilöstölle siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa. Jos viesti on, että tuottavuus tarkoittaa nopeasti henkilöstövähennyksiä, pelko kasvaa. Viesti, joka korostaa laatua, kasvua, oppimista ja uusien roolien rakentamista, antaa ihmisille enemmän tilaa kehittää omaa työtään.

Johdon kannattaa tunnistaa myös se, mikä jää helposti katveeseen. Hiljainen osaaminen, orastavat kyvyt, oppimisen esteet ja kuormituksen merkit eivät nouse esiin itsestään. Jos näitä asioita ei huomata, niitä ei myöskään johdeta eikä kehitetä. Tekoälymurroksessa tämä on tärkeä kysymys, koska samaan aikaan pitäisi uudistaa työtä ja tukea ihmisiä muutoksessa.

Osaamista pitää kehittää rakenteellisesti

Työn automatisoinnin ja roolien muuttumisen vuoksi myös osaamista pitää rakentaa uudelleen. Sitä ei kuitenkaan rakenneta yksittäisillä koulutuksilla, vaan osaamista tulee uudistaa rakenteellisesti. Kun osa tehtävistä poistuu, tilalle tulee uusia vastuita, uutta osaamista ja uudenlaista tekemistä. Muutoksen pitää näkyä työnkuvissa, roolikohtaisissa odotuksissa ja siinä, mihin suuntaan ihmisiä ja heidän taitojaan kehitetään.

Tekoälyosaaminen ei tarkoita samaa jokaisessa työssä. Ohjelmistokehittäjältä voidaan odottaa aivan eri tasoista käyttöä ja ymmärrystä kuin asiakasrajapinnassa työskentelevältä asiantuntijalta, jonka työssä olennaisempaa voi olla tiedon jäsentäminen, viestinnän tuki tai työnkulun sujuvoittaminen. Markkinoinnissa painopiste voi olla analytiikan, sisällön valmistelun ja kampanjatyön uudelleenjaossa. Asiakastyössä muutos voi näkyä tiedonhaussa, kirjaamisessa ja valmistelussa. Siksi osaamisvaatimuksia on mahdoton määritellä yleisellä tasolla, vaan ne on sidottava roolin todellisiin tehtäviin.

Oppiminen tarvitsee aikaa, tukea ja johtamista

Tekoälymurroksessa reagointi ei riitä, vaan organisaation pitää ottaa ohjat. Muutos ei kanna pitkälle, jos oppiminen jätetään yksilön oman aktiivisuuden varaan.

Tivi uutisoi taannoin, että isoissa kansainvälisissä konsulttitaloissa on alettu ottaa kovempia otteita työntekijöiden tekoälyosaamisen suhteen. Puhe tuntuu suomalaisen työelämän ja johtamiskulttuurin näkökulmasta vieraalta. Samalla se herättää kysymyksen siitä, millaisen kasvuympäristön organisaatio on tarjonnut työntekijöiden osaamisen kehittämiseen.

Jos organisaatio päätyy nopeasti irtisanomisiin heti ensimmäisten työnkulkujen automatisoiduttua, on syytä kysyä, onko muutosta johdettu riittävän ennakoivasti. Onko henkilöstön oppimista mahdollistettu ja onko rooleja muotoiltu uudelleen? Onko ihmisille annettu todellinen mahdollisuus kasvaa mukana? Kyse on pohjimmiltaan siitä, miten hyvin organisaatio on valmistautunut oppimaan.

Ihmisille pitää antaa mahdollisuus kasvaa ja oppia eikä uutta osaamista voi sysätä vain työntekijän vastuulle. Kun rooleja määritellään uudelleen, muutoksesta viestitään avoimesti ja oppimista tuetaan käytännössä, ihmiset myös tarttuvat muutokseen. He haluavat kehittyä ja kasvaa uusiin tehtäviin, kun siihen annetaan mahdollisuus.

Nyt johdolta vaaditaan valintoja, jotka näkyvät pitkälle eteenpäin. Se, ohjataanko tekoälyn hyötyjä ensiksi kasvuun, laatuun ja uudelleenkoulutukseen vai suoraan henkilöstövähennyksiin, ratkaisee paljon. Samalla ratkaistaan, jääkö tekoäly irralliseksi työkaluksi vai muuttaako se organisaatiota oikeasti.

Kirjoittaja Mirja Hosionaho on Sarasen toimitusjohtaja. Osaamisen kehittämiseen, uuden osaamisen rekrytointiin ja organisaatioiden muutostilanteisiin erikoistunut Saranen on osa Baronaa.