Kokeiluista käytäntöön – tekoälymurroksessa ylivarovaisuus on kilpailuhaitta

Missä suomalaisyritykset ovat tekoälyn hyödyntämisessä vuonna 2026? Tekoälymurros vaikuttaa koko yhteiskuntaan, ja tekoälystä puhutaan johtoryhmän palavereissa, taukotiloissa ja lounastauoilla, mutta arki näyttää samalta kuin vuosi sitten. Sofigaten syksyllä 2025 julkaiseman pohjoismaisen selvityksen mukaan 45 prosenttia suuryrityksistä on saanut kilpailuetua tekoälystä. Mutta vain seitsemän prosenttia on uudistanut toimintamallejaan.

Nämä luvut kuuluvat epävarmuutena keskusteluissa, joita käyn suomalaisten yritysjohtajien kanssa. Kuilu kokeilujen ja todellisen uudistumisen välillä on edelleen iso.

Sarasella haluamme kuulua kärkijoukkoon. Olemme kuluneen vuoden muun muassa demonneet kokonaan uuden liiketoimintamallin luomista tekoälytyökalulla yhden työpäivän aikana. Valmista ei tietenkään tullut, mutta saimme mielenkiintoisia ajatuksia kehityksen tueksi tunneissa, ei viikoissa.

Neljä vaihetta tekoälyn hyödyntämisessä

Olen lukenut useita tekoälyn kypsyysanalyysejä ja käynyt keskusteluja yritysjohtajien kanssa. Niiden pohjalta näen, että suomalaiset yritykset voi karkeasti jakaa neljään ryhmään tekoälyn hyödyntämisen suhteen:

• Katsomossa istuvat
• Vaihtopenkillä odottavat
• Peliä rakentavat
• Maalipaikalle ehtineet

Noin joka kymmenes yritys istuu vielä katsomossa ja miettii, miten tekoälyä voisi hyödyntää. Tekoälyn oletetaan tulevan ohjelmistoihin automaattisesti, kun teknologiajätit päivittävät tuotteitaan ja se riittää heille. Pelkona on, että tietoturvariskit ja lainsäädäntö estävät vikkelämmän edistymisen. Pieni osa ajattelee, että murros ei koske heitä.

Noin puolet organisaatioista on vielä vaihtopenkillä, kokeiluvaiheessa. Johtoryhmätasolla ollaan kiinnostuneita, yksittäiset innokkaat ihmiset ja tiimit testaavat työkaluja, mutta yhtenäistä mallia ei ole. Tämä on hyvä lähtökohta, mutta ilman yhteisiä pelisääntöjä tulokset jäävät irrallisiksi.

Tekoälystrategiaa rakentavat ja liiketoimintaa uudistavat yritykset

Noin viidesosa yrityksistä rakentaa jo peliä ja luo rakenteita. Tekoäly on viety strategiaan ja sitä myötä on rakennettu organisaatioon digiohjelmia ja roadmappeja ja niille on nimetty omistajia. Käyttötapauksia löytyy yksittäisistä prosesseista ympäri organisaatiota.

Alle kymmenen prosenttia on ehtinyt maalipaikalle ja uudistaa liiketoimintaansa kokonaisvaltaisesti ja laajasti. Sofigaten varatoimitusjohtaja Niina Uusi-Autti kuvaa, että markkina on jakautunut, ja kilpailuetua saavuttanut puolikas kiihdyttää vauhtiaan samalla kun välimatka odottamaan jääneisiin kasvaa. Etumatka kasvaa, koska osaaminen, data ja toimintamallit kertautuvat niille, jotka tekevät arjessa toistuvasti parempia päätöksiä.

Gartnerin kesäkuussa 2025 julkaiseman tutkimuksen mukaan 45 prosenttia kypsistä organisaatioista pitää tekoälyprojekteja tuotannossa yli kolme vuotta. Matalan kypsyyden organisaatioissa vastaava luku on 20 prosenttia.

Organisaation rakenteet pullonkaulana, ei teknologia

Reaktorin data- ja AI-johtaja Marko Aalto kuvasi äskettäin HS Visio -podcastissa, miten ohjelmistokehityksessä tekoäly on siirtynyt vuodessa ”nice to have” -työkalusta välttämättömyydeksi. Hänen mukaansa pisimmällä olevissa tiimeissä jo 50–90 prosenttia koodista on tekoälytyökalujen tuottamaa.

Olen yhtä mieltä Aallon kanssa siitä, että teknologian kehitys ei ole pullonkaula. Aalto tiivisti asian osuvasti sanoessaan, että ”muutosvauhdin suurin hitaus on tällä hetkellä me ihmiset ja se organisaatioiden inertia, se vanha tapa toimia.”

Huomaan saman kuullessani eri organisaatioiden tekoälyhankkeista. Suurin este arvon toteutumiselle liittyy harvoin teknologiaan. Useammin kyse on epäselvistä vastuista, yhteisen näkemyksen puutteesta, tai siitä ettei uskalleta lähteä uudistamaan tekoälykärjellä. Myös Gartnerin tutkimus osoittaa, että luottamus ratkaisee, sillä 57 prosenttia korkean kypsyyden organisaatioissa liiketoimintayksiköt luottavat ja ovat valmiita käyttämään tekoälyratkaisuja. Matalan kypsyyden organisaatioissa luku on vain 14 prosenttia.

Suomalainen varovaisuus kääntyy itseään vastaan

Meille suomalaisille on ominaista varmistaa ja tuplavarmistaa asioita, ennen kuin lähdemme liikkeelle. Tekoälymurroksessa tämä varovaisuus kääntyy itseään vastaan, koska kilpailijat ehtivät rakentaa etumatkaa, kun analysoimme riskejä. Varovaisuus näkyy siinä, että haemme täydellisen mallin ennen kuin ensimmäistäkään yhteistä toimintatapaa otetaan käyttöön.  Emme uskalla lähteä tavoittelemaan monikertaista hyötyä ja tyydymme muutamien kymmenten prosenttien hyötyyn.

Vaihtoehto on hyväksyä kokeilukulttuurin periaatteet: kokeile nopeasti, lopeta se mikä ei toimi, kokeile uudelleen, skaalaa se mikä toimii.

Uskon, että vuonna 2026 siirrytään konkretian tasolle ja jako on selvä. Ne organisaatiot, jotka eivät ole vuoden loppuun mennessä rakentaneet systemaattista tapaa hyödyntää tekoälyä ja saaneet vietyä hyviä ajatuksia käytäntöön, menettävät osaajia ja asiakkaita niille, jotka ovat. Ne yritykset, jotka näkevät tekoälysssä menestyksen avaimet, pystyvät kasvamaan ja luomaan uutta liiketoimintaa.

Mitä tekoälymuutos vaatii johtajalta?

Minulta kysytään usein, millaisia muutoksia olemme tehneet organisaatiossamme. Kysymys on oikeutettu, sillä ilman tekoja puhe on tyhjää. Vastaan rehellisesti, että olemme matkalla, emme perillä.

Omassa organisaatiossamme olemme valinneet kahden polun mallin. Keskitymme samaan aikaan muutamien kymmenten prosenttien tuunauksiin yksittäisissä prosesseissa, mutta pidämme samalla katseen moninkertaisissa hyödyissä ja pitkässä tähtäimessä. 

Ensimmäinen polku koskee päivittäistä työtä. Olemme tunnistaneet tehtäviä, jotka toistuvat ja vievät aikaa, mutta eivät tuota asiakasarvoa. Näitä automatisoimme ja tekoälyistämme johdonmukaisesti läpi organisaation niin, että voivat käyttää samoja ratkaisuja samoihin ongelmiin.

Toinen polku koskee tulevia vuosia. Olemme luoneet digitaalisen muutosohjelman, joka haastaa jokaisen liiketoiminta-alueen miettimään, mitkä prosessit voidaan parantaa tekoälyllä tai automatisoida kokonaan.

Yhä ajatellaan, että tekoälymurros alkaa teknologiasta. Se ei ala. Se alkaa siitä, että johto sitoutuu muutokseen ja rakentaa tulevaisuuden työtä yhdessä teknologiatiimin, HR:n ja henkilöstön kanssa. Sen jälkeen on aika siirtyä suunnitelmista tekoihin. Teknologista kyvykkyyttä pitää johtaa strategisena kyvykkyytenä. Se ei ole pelkkä osaamiskysymys, vaan kattaa kulttuurin, johtamisen, organisoinnin, työkalut, yhteistyön, prosessit ja osaamisen. Tätä kokonaisuutta ei voi jättää yksittäisen tiimin vastuulle.

Johtajan omat osaamistarpeet

Moni johtaja sanoo, ettei heillä ole aikaa perehtyä tekoälyyn. Minusta se on kuin laivan kapteeni sanoisi, ettei ole aikaa tutustua karttoihin, koska vanhoillakin on aina päästy perille. Ei ole enää vaihtoehtoa.

Henkilökohtaisesti tunnistan kehityskohteeni. Haluaisin hyödyntää tekoälyä systemaattisemmin merkittävien strategisten päätösten tukena ja strategisen suunnan päivittämisessä. Tämä on vielä työn alla.

Olen huomannut, että meillä johtajilla ja prosessinomistajilla on itsellämme usein sekä osaamisvajetta että näkymän puutetta. Meiltä puuttuu selkeä kuva ja konkreettinen visio siitä, miltä tekoälyavusteinen työ tulevaisuudessa näyttää.

Iso kuva ei kuitenkaan riitä. Johtajalta vaaditaan myös kurinalaisuutta ja konkreettista omakohtaista kokeilua. Kun itse testaat vibe-koodausta tai rakennat uuden palvelumallin tekoälytyökalulla, ymmärrät mahdollisuudet. Silloin pystyt myös esittämään oikeita kysymyksiä.

Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea, mutta täytyy tunnistaa mitä ei tiedä.

Muutos koskee kaikkia

Tekoälymurros myllää Suomen yrityskenttää merkittävästi, eivätkä kaikki organisaatiot selviä tästä murroksesta. Välttämättä kaikkien ei pitäisikään. Ne organisaatiot, jotka haluavat varmistaa selviytymisen, eivät voi enää odottaa.

Odottaminen on valinta. Sofigaten tutkimus osoittaa, että ero etujoukon ja muiden välillä kasvaa nyt nopeasti ja osaaminen ja kokemus kumuloituvat niille, jotka ovat jo liikkeellä. Jokainen kuukausi sivussa kasvattaa kiinnikurottavaa matkaa.

Analysoidaan, pilotoidaan, arvioidaan, raportoidaan. Tämä on toiminut hyvin vakaassa maailmassa, jossa kilpailuetu syntyi laadusta ja luotettavuudesta. Tekoälymurroksessa tämä kulttuuri kääntyy itseään vastaan. Nopeimmin oppivat voittavat, ei vähiten virheitä tekevät.

Vaihtoehto on selkeä. Ensin selvitetään, mistä arvo syntyy. Sitten päätetään uudistua. Kokeillaan, opitaan nopeasti ja otetaan käyttöön se, mikä toimii. Näin ihmisten merkitys ja kyky luoda todellista arvoa kasvaa ja asiakasarvo lisääntyy.

Selvitä seuraavat askeleet

Kokeilut ovat välttämätön alku, mutta ne eivät yksin riitä. Seuraava askel on miettiä, kuka organisaatiossa omistaa tekoälykehityksen, millaisia tavoitteita sille asetetaan ja miten tuloksia mitataan. Gartnerin mukaan 91 prosenttia korkean AI-maturiteetin organisaatioista on nimennyt dedikoidun tekoälyjohtajan, ja 63 prosenttia mittaa säännöllisesti ROI:ta ja asiakasvaikutusta.

Emme voi delegoida tekoälymurroksen johtamista yksittäiselle johtajalle, tiimille tai prosessinomistajalle, sillä tekoälymurros on liiketoimintamurros. Ja näin suuren muutoksen pitää näkyä johtajien tavoitteissa, mittareissa ja kalenterissa.

Kannattaakin arvioida, ilman vaaleanpunaisia laseja, että missä vaiheessa oma organisaatio on. Istutaanko teillä katsomossa, rakennetaanko vielä peliä vai ollaanko jo maalipaikalla.