Tekoäly haastaa uudet osaajat ja kokeneemmat konkarit – Kokemusvuodet menettävät merkitystään

Tekoälyaikakaudella perinteiset mallit osaamisen mittaamiseen eivät enää toimi. kun teknologia loikkii aimo harppauksin eteenpäin ja osaaminen vanhenee nopeammin kuin koskaan. World Economic Forumin mukaan osaamisen puoliintumisaika on pudonnut jo viiteen vuoteen. Aloilla, joihin tekoäly vaikuttaa eniten, aika on jo lähempänä kahta vuotta.

Nykyhenkilöstön osaamista pitää laajentaa ja kohdentaa reagoimaan muutokseen ja kehitykseen. Mutta johdossa ei ole selkeyttä siitä, miten osaamista ylipäätään mitataan. Määritelläänkö osaaminen kokemusvuosilla? Vai teknisillä taidoilla? Onko ikä hyvä mittari? Varmuutta ei ole kenelläkään.

Muutos koskettaa kaikkia

Jatkuva muutos koskettaa sekä työuransa alussa olevia osaajia että kokeneempia ammattilaisia ja asettaa myös organisaatiot vaikeaan asemaan. Osaamistarpeet muuttuvat jatkuvasti ja perinteiset osaamisen mittarit pettävät.

Lähipiirissäni on yliopisto-opiskelija, joka sai viime kesänä kesätöitä harjoittelijana kasvuyrityksestä. Ensimmäisenä hän mietti, että onko yrityksellä AI-strategiaa ja miten tekoälyä organisaatiossa hyödynnetään. Hän lähestyi työtä optimoinnin ja automatisoinnin näkökulmasta, vaikkei ollut aiemmin tehnyt vastaavaa työtä. Tekoäly on hänelle luontainen osa ongelmanratkaisua.

Kesän aikana hän uskalsi kyseenalaistaa nykyisiä prosesseja ja haastaa niitä. Kysymykset ”Miksi teette näin?” ja ”Kannattaisiko tehdä näin?” saivat yrityksen vakituista väkeä miettimään asioita uusiksi ja tehostamaan työnkulkuja. Kollegat olivat yllättyneitä, kun aivan työuransa alussa oleva junioritason tekijä pystyi kehittämään toimintaa. Kesän jälkeen yritys käyttää häntä edelleen, koska monet osastot tarvitsevat hänen kyvykkyyksiään.

Tämä kokemus ja käymäni keskustelut johtajien kanssa ovat saaneet minut pohtimaan sitä arvoa, jonka uran alussa olevat osaajat voivat tuoda organisaatiolle. Ja millaista arvoa taas kokeneemmat konkarit tuovat. Miten organisaatiot voivat saada molemmista parhaan irti?

Tuore näkökulma tuottaa tulosta

Uutiset valmistuvien opiskelijoiden työllistymisestä maalaavat synkkää kuvaa nykytilanteesta. Valmistuville korkeakouluopiskelijoille ei ole töitä aloilla, joihin he ovat kouluttautuneet. Vastavalmistuneille aiemmin sopinutta työtä on korvattu automaatiolla ja tekoälyllä.  Stanford Digital Economy Lab raportoi 16 prosentin laskun 22–25-vuotiaiden työllistymisessä tekoälyn vaikuttamilla aloilla Yhdysvalloissa vuoden 2022 lopusta lähtien.

Uraportaiden ensimmäinen askelma on monella alalla kadonnut ja uusilla tekijöillä on vaikea löytää niitä paikkoja, missä opitaan alan tavoille. Heillä on kuitenkin potentiaalia, jota ei saisi unohtaa.

Kyky ajatella laatikon ulkopuolelta, joustavuus ja uteliaisuus ovat keskeisiä kykyjä, joita uran alussa olevat pystyvät tuomaan työyhteisöön. Heillä ei ole opittuja rajoituksia tai ”näin on aina tehty” -ajattelua ja he pystyvät haastamaan nykyprosesseja. Heille työelämää muuttava tekoäly näkyy mahdollisuuksina uudistaa ja kehittää. Tätä kautta syntyy tehokkaampia työnkulkuja ja uusia ratkaisuja, joita kokeneet ammattilaiset eivät olleet tunnistaneet.

WEF:n The Future of Jobs 2025 -raportti nostaa tärkeimmiksi taidoiksi analyyttisen ajattelun, resilienssin, joustavuuden ja johtajuuden. Nopeimmin kasvavia osaamisia ovat tekoäly ja big data, kyberturvallisuus sekä luova ajattelu. Nämä kyvykkyydet eivät ole ikä- tai kokemussidonnaisia. Organisaatiot, jotka keskittyvät vain kokemukseen, menettävät pääsyn juuri niihin vahvuuksiin, joita muutoksessa tarvitaan.

Työuransa alkutaipaleella olevilta kuitenkin usein puuttuu kokemusta monimutkaisemmista projekteista sekä vuosien myötä karttuvat työelämätaidot. MIT:n tutkimuksessa havaittiin, että uudet osaajat hyödyntävät tekoälyä kapeasta näkökulmasta ja keskittyvät ihmisten toimintatapojen muuttamiseen järjestelmien kehittämisen sijaan. Kokeneemmat kollegat taas tunnistavat helpommin laajemmat riskit ja prosessien kytkökset.

Kokeneilla osaajilla on strateginen etu

Kokeneiden ammattilaisten hallitsema substanssiosaaminen, kokonaisuuksien ymmärrys ja hiljainen tieto ovat erittäin arvokkaita muuttuvassa työelämässä. Konkarit osaavat arvioida, missä prosesseissa tekoäly voi pettää ja missä se loistaa. He ymmärtävät asiakassuhteita, markkinoiden syklejä ja organisaation epävirallisia toimintatapoja.

Pidemmälle työurallaan edenneet ovat saaneet kokemuksen tuomaa varmuutta. He ovat rakentaneet järjestelmiä, johtaneet lanseerauksia, oppineet virheistä ja selvinneet kriiseistä. Tämä kokemusperäinen tietämys on strateginen etu mille tahansa organisaatiolle.

Samalla heillä kuitenkin tulee olla kyky oppia uutta ja uudistaa osaamistaan. Uusien toimintamallien käyttöönotto, vanhoista luopuminen ja uusien teknologioiden hanskaaminen eivät saa jäädä paitsioon vain sillä perusteella, että ”aina ennen on tehty näin.”

Kokeneiden ammattilaisten kyky jakaa hiljaista tietoa on voimavara. Kaikkea tietoa ei aina löydy ohjekirjasta tai perehdytysmateriaaleista.

Muutos mullistaa koko organisaation

Tekoäly muuttaa perustavanlaatuisesti työn tekemisen tapaa. Liiketoimintaprosesseja on tarkasteltava tekoälyn käyttöönoton mahdollistamiseksi kautta organisaation. Esimerkiksi ohjelmistokehityksessä tekoäly muuttaa tapaa, jolla koodi syntyy. Asiantuntijoiden rooli muuttuu strategisemmaksi ja työtehtäviä ja vastuualueita on määriteltävä uusiksi. Syväosaamista vaaditaan jatkossa agenttifarmien johtamisessa ja tekoälystrategian jalkauttamisessa.

 Markkinoinnissa sisällöntuotanto ja analytiikka toimivat uudella tavalla. Taloushallinnossa ensimmäinen iso muutos tekoälyn suuntaan nähtiin jo viisi vuotta sitten, kun rutiinitehtävät automatisoituivat ja asiantuntijan rooli muuttui konsultatiivisemmaksi. Nyt ollaan menossa jo seuraavaan vaiheeseen, jossa tekoäly integroituu tiiviimmin osaksi ostoreskontraa, asiakaspalvelua ja kirjanpitoa.

Tekoälyn myötä roolit vaativat uudelleensuunnittelua

Henry ry:n webinaarissa lokakuussa paikalla olleilta HR-ammattilaisilta kysyttiin heidän organisaationsa tilannetta tekoälyn hyödyntämisessä. 58 prosenttia vastaajien organisaatioista oli jo uudistanut muutamia työnkulkuja tekoälyn avulla. Yli puolet kertoi, että suurin este etenemiselle on osaamisvaje, roolit ja taidot. Suurimmat osaamisen johtamisen haasteet olivat organisaation heikko muutoskyky sekä epäselvät osaamispolut.

Kun työnkulkuja uusitaan ja automatisoidaan, rooleja on suunniteltava uudelleen. Muutos on niin nopeaa, että jokaisessa rekrytoinnissa on pohdittava, millaista osaamista tarvitaan nyt ja millaista parin vuoden päästä. Tarvitaan osaajia, jotka ovat avoimia muutokselle, automatisoinnille ja tekoälyn käytölle. Kyvykkyys uudistua on edellytys.

Organisaatioiden haasteet eivät katso työntekijöiden senioriteettia, kokemusvuosia tai ikää.  Tarvitaan sekä reskilling-ohjelmia että rekrytointien uudelleenajattelua. Epäselvät osaamispolut haastavat samalla tavoin sekä työuransa alkutaipaleella olevaa, että kokeneempaa konkaria.

Organisaation johdon tulisikin tarkastella, miten heidän osaamisen strategiansa huomioi eri vaiheessa työuraansa olevat. Kokeneiden osaajien osaamista voidaan kehittää erilaisilla reskilling ja upskilling-koulutuksilla. Työuransa alkuvaiheessa olevien henkilöiden substanssiosaamista voidaan kehittää projekteilla ja toimintamalleilla, joissa hiljainen tieto siirtyy puolin ja toisin.

Molempia näkökulmia tarvitaan menestymiseen

Menestykseen tarvitaan sekä junioreita että senioreita, sillä molemmilla on omat etunsa. Kun olemme rekrytoineet uusia osaajia organisaatioomme, olemme olleet viime aikoina useampaan otteeseen näiden samojen kysymysten äärellä. Millaista osaamista haemme ja millaisen profiilin osaaja on meille paras?  Kokeneempaa osaajaa hakemalla saamme prosessiymmärrystä ja asiakassuhteiden tuntemusta.  Uran alussa olevalla on oppimiskyky ja kyky haastaa vakiintuneita tapoja.

Kumpi tahansa valinta onkaan, osaamisen tukemiseksi pitää rakentaa malleja, joissa kokeneiden osaajien vuosien varrella kerryttämä osaamispankki yhdistyy uusien näkökulmien haastamiskykyyn.  Organisaatioiden täytyy olla nyt hereillä sen suhteen, miten osaamista johdetaan, millaisia oppimispolkuja osaajille on rakennettu ja miten toimintaympäristön muutoksiin reagoidaan.

Vuosissa ja tutkinnoissa mitattavat osaamisen mittarit eivät enää riitä. Tarvitaan rohkeutta mitata oppimiskykyä, muutosvalmiutta ja kykyä hyödyntää uusia työkaluja. Kysymys onkin, että kuinka moni organisaatio on valmis määrittelemään osaamisen uudelleen.