Substanssiosaaminen ei tee kenestäkään hyvää johtajaa

Johtajan rekrytoinnissa kokemuksen, koulutuksen ja aiempien vastuiden tarkastelu ei riitä. Ansioluettelo ja referenssit voivat kertoa, tunteeko johtaja alansa, mutta ne eivät kerro, osaako johtaja johtaa.

– Substanssin osaaminen on usein lähtökohta, jolla pääsee haastatteluun, mutta se ei ennusta johtajan menestystä uudessa roolissa. Ratkaisevia ovat aivan toiset asiat, sanoo Baronan yritysperheessä henkilöarvioihin ja johdon suorahakuihin erikoistuneen Momentouksen seniorikonsultti Lari Koivu.

Koivu on tehnyt parin vuosikymmenen aikana useita tuhansia soveltuvuusarviointeja, joista merkittävä osa on koskenut johtotehtäviä ja johtoryhmiä. Hänen havaintonsa on, että johtotehtävässä epäonnistuminen liittyy harvoin osaamisen puutteeseen. 

Useimmiten kyse on siitä, että johtajan tyyli ei taivu ympäristöön, hän ei kykene kasvamaan roolissaan eikä tunnista omaa vaikutustaan tiimiin.

– Ilman kunnollista arviointia rekrytoidaan helposti johtajia, joiden tyyli ei kohtaa tiimin odotuksia tai organisaation kulttuuria. Pahimmillaan johtaja heikentää sitoutumista ja työhyvinvointia tavalla, joka näkyy taloudellisina ja inhimillisinä seurauksina pitkään, Koivu sanoo.

Mitkä ominaisuudet oikeasti ennustavat menestystä

Johtamistutkimuksissa on toistuvasti havaittu, että vaativissa johtotehtävissä menestymistä ennustavat tietyt ominaisuudet toimialasta tai roolin substanssista riippumatta. Ne liittyvät enemmän henkilön ajattelutapaan ja toimintatapaan kuin osaamiseen.

– Epävarmuuden sietokyky on ehkä keskeisin seikka, joka toistuu menestyvien johtajien profiilissa. Vaativaa johtamistehtävää tekevän on pystyttävä toimimaan ja tekemään päätöksiä tilanteissa, joissa kaikkea tietoa ei ole saatavilla, ilman että antaa tunteilleen vallan. Tärkeää on myös kyky kyseenalaistaa omia oletuksiaan ja hyväksyä, että useita oikeita tapoja toimia on olemassa, Lari Koivu näkee.

Listaan kuuluvat myös sopeutumiskyky muutoksiin, vaikuttamis- ja neuvottelutaidot, kyky johtaa erilaisia ja monitaitoisia tiimejä sekä uteliaisuus uutta kohtaan. Pohjalla pitää olla riittävän vahva itsetunto ja persoonan tasapainoisuus.

– Nämä ominaisuudet nousivat alun perin tutkimuksissa esiin, kun arvioitiin kansainvälisiin tehtäviin lähteviä johtajia. Mutta nykyään ne korostuvat käytännössä kaikissa vaativissa johtamistehtävissä, ei vain ulkomaankomennuksilla. Muutoksen johtaminen, erilaisuuden ymmärtäminen ja päätöksenteko epävarmuudessa ovat tämän päivän johtamisen arkea, Koivu sanoo.

Vahva itsetunto ei tässä tarkoita itsevarmuutta vaan kykyä ottaa palautetta vastaan, tunnistaa omat kehittämisalueensa ja työstää niitä. Ero menestyvän ja keskinkertaisen johtajan välillä näkyy usein juuri tässä.

– Kun haastattelussa kysyy johtajalta, miten hän on kehittynyt viime vuosina, vastaus paljastaa todella paljon. Toinen pystyy erittelemään konkreettisesti, missä asioissa on kasvanut ja mitä on vienyt eteenpäin. Toinen toteaa, ettei ole oppinut moneen vuoteen mitään, ja syyttää siitä ympäristöä. Silloin on täysin eri lähtökohdat menestyä seuraavassa roolissa.

Itsereflektio ei riitä – tarvitaan myös näyttöjä

Ongelma johtajan rekrytoinnissa on, että kriittisiä ominaisuuksia ei näe CV:stä. Niitä on vaikea saada kunnolla esiin myöskään pelkän haastattelun perusteella.

– Haastattelussa saadaan tietoa siitä, mitä henkilö ajattelee itsestään ja miten hän kuvaa toimintaansa. Se on arvokasta, mutta perustuu hänen omaan reflektioonsa. Mitä vaativampi rooli, sitä tärkeämpää on saada näkyviin, miten hän tosiasiassa toimii oikeissa tilanteissa, Lari Koivu sanoo.

Koivu vertaa tilannetta urheiluun. Pelaajan haastattelu kertoo, miten hän ajattelee pelaavansa, mutta peli kentällä kertoo, miten hän oikeasti pelaa.

Siksi laadukkaaseen soveltuvuusarviointiin kuuluu myös käytännön simulaatiotehtäviä. Niissä arvioitavalle annetaan tilanteita, joissa hän joutuu toimimaan, tekemään päätöksiä ristiriitaisen tiedon äärellä ja perustelemaan ratkaisujaan.

– Simulaatioissa nähdään, miten henkilö oikeasti tekee tiedonkeruuta ja analyysia, miten hän neuvottelee, miten hän viestii ja argumentoi, miten hän johtaa keskustelua ja miten hän reagoi paineeseen tai kyseenalaistamiseen. Nämä ovat juuri niitä asioita, joita johtaja arjessaan tekee, Koivu sanoo.

Simulaatio täydentää haastattelua tai persoonallisuustestejä. Kun eri menetelmät tukevat toisiaan, johtopäätökset ovat vahvemmalla pohjalla. Jos taas ne eroavat toisistaan, sekin on arvokasta tietoa – se ohjaa katsomaan kokonaisuutta tarkemmin.

– Olen tehnyt useita rekrytointeja, joissa hakija on kuulostanut haastattelussa vakuuttavalta, mutta simulaatio on tuonut esiin sellaisia toimintatapoja, joita ei pelkän puhumisen perusteella olisi tunnistanut. Toisinaan asia on toisinpäin, ja simulaatio paljastaa potentiaalia, jota haastattelussa ei vielä osata pukea sanoiksi, Koivu sanoo.

Pieni investointi suhteessa virheen hintaan

Vaativassa johtajavalinnassa on turha miettiä, kannattaako arviointi tehdä. Sen sijaan on syytä miettiä, kuinka perusteellisesti se kannattaa tehdä. Hyvä arviointi yhdistää analyyttisen menetelmäosaamisen ja kokeneen arvioijan ihmistuntemuksen.

– Pelkkä intuitio ei riitä. Sen varaan rakentaminen lisää virheiden mahdollisuutta. Mutta pelkkä mekaaninen pisteytys ei myöskään tuota kokonaisvaltaista kuvaa. Parhaat tulokset syntyvät, kun objektiivinen analyysi ja kuunteleva läsnäolo yhdistyvät, Lari Koivu sanoo.

Yksi väärä johtajavalinta voi maksaa organisaatiolle menetettyä aikaa, sitoutumisen heikkenemistä ja taloudellisia tappioita. Suhteessa siihen kunnollinen arviointi on pieni investointi.

Substanssi pitää olla, mutta se ei riitä. Vaativan johtajan rekrytoinnissa katse pitää nostaa papereista siihen, mikä todella ratkaisee onnistumisen.