Mestari-kisälli-malli on tekoälyajan tapa rakentaa osaamista

Tekoäly on ottanut hoitaakseen juuri niitä tehtäviä, joissa aiemmin on työuran alkuvaiheessa kerrytetty arvokasta osaamista. Samaan aikaan Suomessa jää eläkkeelle paljon kokeneita osaajia, ja monessa yrityksessä herätään osaamisen siirtoon vasta, kun eläkepäivä on jo kalenterissa.

Muutamassa kuukaudessa ohjeisiin ehtii kirjata vain osan siitä, mitä konkari tietää, ja loput lähtevät hänen mukanaan. Kokemus ohenee siis nyt kahdesta päästä yhtä aikaa.

Mistä löytyvät tulevaisuuden kokeneet osaajat? Ratkaisuksi nostaisin mestari-kisälli-mallin, jossa kisälli oppii työn tekemällä sitä kokeneen mestarin ohjauksessa. Saksassa malli on ollut pitkään käytössä kaikilla toimialoilla, ja se on suosittu tapa siirtää tietoa ja hankkia uutta osaamista organisaatioon, Suomessa malli on systemaattisemmin käytössä lähinnä suurissa teollisuusyrityksissä. Meillä ajatellaan yhä, että tiedot ja taidot opitaan koulussa ja työpaikalle tullaan kutakuinkin valmiina osaajana.

Tekoälyaikaan päivitetty mestari-kisälli-malli on mielestäni nopein tapa rakentaa uutta osaamista ja kaventaa kokemuskuilua. Päivitetyssä mallissa oppiminen kulkee molempiin suuntiin. Mestari tuo työpariin harkinnan, asiakasymmärryksen ja hiljaisen tiedon, kisälli puolestaan tekoälysujuvuuden ja raikkaat kysymykset.

Mestari osaa arvioida tekoälyn tuotokset kriittisesti

Tekoälyajan mallissa mestari ja kisälli tekevät oikeaa työtä työparina, ja tekoäly kulkee mukana kolmantena osapuolena. Harkinta siirtyy yhteisessä tekemisessä ja keskustelussa, kun työpari käy läpi, mitä havaittiin, miksi päädyttiin tiettyyn ratkaisuun ja mitä tehtäisiin toisin. Työnantajalta tällainen työskentelymalli vaatii oppimiseen varattua aikaa, ohjausta ja budjetin, joka kattaa sekä rekrytoinnin että työparin yhteisen työn.

Moni uusi tulija jää ilman tällaista tukea. Kasvuyrityksissä tulokas heitetään usein syvään päähän, ja sitä jopa ihannoidaan. Tekoäly antaa hänelle vastauksen hetkessä. Tilanteen ymmärrys syntyy kuitenkin vasta kokeilemalla ja ihmiseltä saadun palautteen kautta.

Asiantuntijatyössä tekoälyn tuottamaa materiaalia syntyy jo niin paljon, että sen arvioinnista on tullut tärkeä taito. Kokenut osaaja tunnistaa vastauksen, joka on oikean näköinen mutta väärä tähän tilanteeseen. Hän tunnistaa poikkeamat, niiden syyt ja seuraukset. Sarasen tilaamassa Turun yliopiston tutkimuksessa syksyllä 2025 pidemmän uran tehneet ohjelmistokehittäjät suhtautuivat tekoälyyn muita varauksellisemmin. Tutkimuksen mukaan laadun säilyttäminen on yksi suurimmista käytännön haasteista, kun tekoäly tuottaa koodia nopeammin kuin kukaan ehtii sitä lukea. Laatuun kohdistuva varauksellisuus on juuri sitä harkintaa, jota nyt tarvitaan.

Ennen kesää tapasin erään suomalaisen teollisuuspäättäjän, jonka tehtaalta on lähdössä eläkkeelle joukko kokeneita tekijöitä samaan aikaan, kun osaamisesta on jo pulaa. Hänen keinonsa osaamisen siirtämiseen on se, että eläköityvien tieto pitää saada tekoälyn avulla kirjoihin ja kansiin. Teollisuuden toimialaa pidetään usein konservatiivisena, ja yllätyinkin positiivisesti, että tekoälyn potentiaali on paitsi tunnistettu, myös valjastettu liiketoiminnan käyttöön. Tekoäly tulee nyt rytinällä teollisuuteenkin.

Uusi tulija tuo tekoälynatiivin osaamisen

Tekoälyajan mestari-kisälli-mallissa kisälli voi olla vastavalmistunut tai jo toisella alalla meritoitunut alanvaihtaja. Iällä ei ole merkitystä. Uusi tulija tuo työpariin uteliaisuutta ja tekoälyosaamista. Kisällin on tärkeää kysyä ja haastaa, sillä kysymyksistä ja kyseenalaistamisesta hyötyy koko työyhteisö. Pitkäkään kokemus ei takaa, että vanha tapa on paras.

Moni yritys hakee nyt rekrytoidessaan tietoisesti osaajia erilaisista taustoista ja näkee diversiteetissä kilpailuedun. Kun jatkossa kaikilla on käytössään samat tekoälytyökalut, erilaiset taustat ja osaamiset tuovat aitoa lisäarvoa, sillä liian samanlainen tiimi päätyy helposti samoihin vastauksiin. Teknologiaosaaja tuo uudelle toimialalle järjestelmäymmärrystä. Teollisuudesta tuleva tuotannon tai kunnossapidon tekijä tuo käytännön prosessiajattelua. Hakijoita on juuri nyt liikkeellä paljon, ja rohkealla ja uudistumishaluisella työnantajalla on tilaisuus koota tiiminsä uudenlaisista yhdistelmistä.

Myös rekrytointiprofiilit muuttuvat. Eräs teollisuuden päättäjä kuvasi keskustelussamme, kuinka hänen johtamansa tehdas on vuosikymmeniä palkannut prosessin, kunnossapidon ja mekaniikan osaajat erikseen. Nyt samat taidot halutaan kuitenkin yhdessä paketissa. Ohjelmistoalalla esim. liiketoiminnan ammattilaisilta odotetaan jo kykyä koodata tekoälyn avulla, kehittäjiltä taas liiketoimintaymmärrystä. Tällaista moniosaajaa on hyvin hankala löytää valmiina, joten hänet kasvatetaan yhteisessä työssä kokeneen rinnalla.

Työssä oppiminen jätetään sattuman varaan

Harvassa organisaatiossa kokemuksen siirto on systemaattista. Mentorointia ja työparityöskentelyä kyllä joissain tapauksissa on. Uusi esihenkilö voi saada kokeneen mentorin määräajaksi, ja teollisuudessa työparina oppiminen on ollut tapa kautta aikojen. Useimmiten ne kuitenkin nojaavat hyvään tahtoon tai yksittäiseen henkilöstöjohtajaan, joka uskoo asiaan.

Ohjelmistoala on poikkeus. Osaajapulan vuosina yritykset ottivat vastuun tulevien tekijöidensä kasvattamisesta ja kouluttivat alanvaihtajia omiin tarpeisiinsa. Olimme Sarasella tässä vahvasti mukana, ja rekrytoivat koulutukset toivat alalle jopa tuhansia uusia osaajia. Uuden potentiaalin rekrytoiminen onnistuu, kun työnantaja päättää etukäteen, mitä osaamista uudelta tekijältä vaaditaan ensimmäisenä päivänä ja minkä hän saa oppia työssä.

Tekoälymurroksen vaikutus julkiselle sektorille

Julkisella sektorilla on käynnissä melkoinen muutosten suma, kun talouspaine, hallinnon uudistukset, tekoälymurros ja eläköitymisaalto osuvat samaan aikaan. Eläköitymisaallon mittakaava on valtava. Kevan ennusteen mukaan hyvinvointialueiden työntekijöistä noin 28 prosenttia ja kuntien työntekijöistä noin 30 prosenttia jää eläkkeelle vuosina 2025–2034. Hyvinvointialueilla ja kunnissa johdon aika kuluu nyt talouden tasapainottamiseen ja yhteistoimintaneuvotteluihin, ja osaamisen siirto jää odottamaan. Henry ry:n ja Sarasen tutkimuksessa julkisen sektorin toimijoista 41 prosenttia on huomioinut osaamistarpeiden muutoksen strategiassaan, yksityisellä sektorilla 64 prosenttia.

Työskentelin aiemmin sote-alan osaamisen kehittämisen parissa. Silloin alalla puhuttiin paljon tehtäväsiirroista ammattiryhmältä toiselle. Nyt keskustelu olisi ajankohtaisempaa kuin koskaan, sillä eläköitymiset pakottavat miettimään, mikä osaaminen pitää säilyttää ja miten palvelu kannattaa rakentaa jatkossa. Sote-alalla eri ammattiryhmät tekevät jo työtä yhdessä, ja työparimalli sopii sinne luontevasti. Julkisessa työssä kokeneiden osaajien harkintaa tarvitaan erityisen paljon, koska palvelutilanteissa ihminen kantaa vastuun päätösten seurauksista.

Kokemus kannattaa siirtää ennen kuin on myöhäistä

Suomen talous on kasvanut tänä vuonna odotettua nopeammin. Valtiovarainministeriön syyskuun ennusteen mukaan bruttokansantuote kasvaa 1,6 prosenttia tänä vuonna. Työllisyys kääntyy ennusteen mukaan kasvuun ensi vuonna. Vilkastuvassa markkinassa patoutunut kysyntä voi käynnistää osaajien vaihtoviikot, ja organisaation liiketoiminnalle kriittinen osaaja voi lähteä uuteen työpaikkaan nopeastikin. Osaamisen siirtoa ei kannata jättää hetkeen, jolloin lähtö on jo tiedossa.

Ajoissa aloitettuna siirrolle jää aikaa myös sen vaikeimpaan osaan. Pitää päättää, mitkä työn vaiheet säilytetään, mitä muutetaan ja missä tekoäly voi auttaa. Yksin johtoryhmässä tehtynä päätöksenä siirto menee helposti pieleen. Ihmiset pitää ottaa kehittämiseen mukaan, ja keskustelun pitää olla luottamuksellista ja rohkeaa. Silloin kokemus ja uudet ajatukset mahtuvat samaan pöytään. Uudella tulijalla pitää olla lupa kysyä ja epäonnistua.

Tekoälyajan mestari-kisälli-malli yhdistää neljä asiaa, joita yritykset ovat tähän asti ratkoneet kukin erikseen. Kisälli kasvaa työssä moniosaajaksi, oli hän vastavalmistunut tai alanvaihtaja. Konkari jatkaa työuraansa mestarina, jolloin hänen hiljainen tietonsa ja harkintansa jäävät taloon. Käänteismentoroinnissa kisälli opettaa mestarille tekoälyn käyttöä ja auttaa tallentamaan tämän tiedon tekoälyn avulla talteen. Rekrytoinnista, perehdytyksestä, työurien jatkamisesta ja osaamisen dokumentoinnista tulee silloin yksi prosessi. Tällaista kokonaisvaltaista mallia kokoamme tällä hetkellä meillä yhteen.

Kyky tehdä huomisen työtä paremmin vaatii suunnitelman, oppimiseen varatun ajan ja nimetyt vastuut. Ensimmäinen askel on nimetä ne kokeneet osaajat, joiden harkintaa yritys ei halua menettää, ja sopia heille työparit jo tänä syksynä.

Kirjoittaja Mirja Hosionaho on Sarasen toimitusjohtaja. Osaamisen kehittämiseen, uuden osaamisen rekrytointiin ja organisaatioiden muutostilanteisiin erikoistunut Saranen on osa Baronaa.